Schachbrett, Führungskräfteentwicklung

Roland JägerWenn von Führung in New Work die Rede ist, wird sich häufig darauf fokussiert, an welche neuen Themen und Arbeitsweisen sich Führungskräfte anpassen müssen. Es geht um Agilität, Eigenverantwortung, Flexibilität, Globalität.  New Work – neue Arbeit. Aber ist das wirklich alles so neu? Roland Jäger blickt auf mehrere Jahrzehnte Führungserfahrung zurück und gibt uns in diesem Experteninterview einen Eindruck von seiner Perspektive auf Führungskräfteentwicklung, den unbequemsten Wahrheiten für Führungskräfte und dem Status der Führungsrolle im Zeitalter der Digitalisierung.

 

 

Stellen Sie sich bitte zu Beginn unseren Lesern kurz vor: Wer sind Sie und was machen Sie?

Ich bin Roland Jäger, Jahrgang 1962, Redner und Bestsellerautor, selbstständiger Unternehmensberater, Trainer und Coach. Meine Berufserfahrung bringte ich aus meiner langjährigen Arbeit im Management von Banken und Beratungsunternehmen mit. Seit 2002 ist bin ich Inhaber der rj management – konsequent führen in Wiesbaden. Ich trainiere und coache Manager und Führungskräfte im Bereich Führungs-, Kommunikations- und Arbeitstechniken. Daneben berate ich zudem Unternehmen in Fragen des Organisations- und Changemanagements. Mein Credo dabei: Erfolge fallen nicht vom Himmel. Sie sind das Ergebnis eines konsequenten Handelns im Führungs- und Betriebsalltag.

 

Welche Veränderungen sehen Sie in den Anforderungen an Führungskräfte im Rahmen der Digitalisierung?

Wenn Digitalisierung grob gesagt bedeutet, analoge Werte oder Daten in ein digital nutzbares Format umzuwandeln, tue ich mich mit dieser Frage sehr schwer. Denn was hat das mit der Führung von Menschen zu tun?
Dies auch, weil viele Autorenkollegen unter diesem Stichwort alles Mögliche verstehen: Beispielsweise: Wie führe ich die Generation Y oder Z, wie gehe ich mit den aufgrund ihrer Sozialisierung anderen Erwartungen dieser Generationen um, wie führe ich auf Distanz, welche Raum- und damit auch Führungskonzepte braucht es, welche Auswirkungen hat die Nutzung von Home Office und Coworking auf Führung, welche Folgen hat der Einsatz agiler Arbeitsformen etc.

Letzten Endes sind die meisten dieser Rahmenbedingungen nicht wirklich neu.
Wenn ich kurz reflektieren darf, was ich in meinem Berufsleben erlebt habe und dabei bin ich sicher kein Einzelfall:
Ich habe bereits vor 20 Jahren in einem Büro gearbeitet, in dem es keine feste Arbeitsplatzzuordnung gab. Ob es mir immer gefallen hat, morgens die „Reise nach Jerusalem“ zu spielen, steht dabei auf einem anderen Blatt. Auch wurde ich nicht für Anwesenheit, sondern für erbrachte Leistungen bezahlt. Der Freiraum war groß, die entsprechende Verantwortung für Vorgehen und Erfolg ebenfalls.
Als ich meine erste berufliche Führungsrolle vor ca. 30 Jahren übernahm, habe ich schon damals sehr viel Wert auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter gelegt. Und erleben dürfen, dass es Mitarbeiter gibt, die diese Verantwortung und den Freiraum, die sie mit sich bringt nicht wollten bzw. nicht nutzen konnten. Ich nenne diese Mitarbeiter führungsbedürftig. Dennoch sind sie sehr wertvolle Mitarbeiter und ich habe sie über die vielen Jahre sehr schätzen gelernt. Denn fast alle Mitarbeiter wollen einen guten Job machen, einige aber nicht jede Sekunde darüber nachdenken, worin der bestehen könnte. Und wenn sie die nötige Orientierung durch die Führungskraft bekommen, haben diese ihre Aufgaben mit Engagement und guter Qualität erledigt. Wir sollten auch diesen Menschen gerecht werden. Ob sie allerdings bereit sind, mit agilen Vorgehenswiesen und den sich daraus ergebenden Freiheitsgraden umzugehen, bezweifle ich. Und auch das sollten wir respektieren.
Auch alle „neuen“ Führungskonzepte der letzten Jahrzehnte haben immer darauf verwiesen, dass es nun jetzt geboten sei, dass die Führungskräfte vertrauen und den Mitarbeitern den notwendigen Spielraum geben sollten. Ich teile das. Aber warum wird es immer wieder betont? Weil die Führungskräfte das nicht tun. Das ist der eine Teil der Wahrheit. Den anderen habe ich bereits beschrieben: Es gibt führungsbedürftige Mitarbeiter. Mir wird viel zu sehr auf die Führungskraft und den jeweiligen Führungsstil geschaut, anstatt auf die Wirksamkeit der Führungskraft zu schauen. Des Weiteren, was der Mitarbeiter benötigt, um die erwünschte Leistung zu erbringen. Und ihn dementsprechend zu führen. Sofern Anweisung, Kontrolle und Führen mit kurzer Leine notwendig ist, hat die Führungskraft das zu leisten. Ohne schlechtes Gewissen und Enttäuschung über den Mitarbeiter. Denn der ist o.k. so.

Digitalisierung, Disruption und agile Arbeitsweisen werden also zum wiederholten Male genutzt um die „richtige“ Art der Führung zu definieren. Machen wir es uns doch einfach mal wieder klar: Führungskräfte haben wirksam zu sein, ansonsten sollte man sie entlassen! Und Mitarbeiter haben eigenverantwortlich zu denken und handeln, wenn sie Freiräume wollen und verantwortungsbewusst mitgestalten möchten!

Fazit: Wir sollten also nicht einen solchen Hype darum machen, was sich nun wieder alles ändert, sondern vielmehr einmal schauen, was auch weiterhin Bestand hat.

Also: Was bleibt, auch wenn wir alle diese Veränderungen erleben?
Ziele und Aufgaben, die anvisiert und erledigt werden sollen, wird es auch weiter geben.
Der Tauschhandel, also eine definierte Arbeitsleistung gegen eine angemessene Vergütung wird bleiben. Die Funktion von Führung wird bleiben: Ziele festlegen, Vorgehensweisen planen, sich organisieren, die Zusammenarbeit koordinieren, die Umsetzung voranbringen, regelmäßig den Fortschritt zu kontrollieren und notwendige Anpassungen zur Zielerreichung vorzunehmen.

Mein Zukunftsbild ist: Wir schaffen die Rolle Führungskraft ab und erleben sich selbst steuernde Teams, die die vorgenannten Führungsfunktionen selbst wahrnehmen. Doch darauf warte ich schon seit über 20 Jahren. Vielleicht werden wir ja jetzt durch die Digitalisierung diesem Zielbild näher kommen.

 

In Ihrem Buch „Ausgekuschelt“ behandeln Sie unbequeme Wahrheiten für Führungskräfte. Welche dieser Wahrheiten lässt sich Führungskräften am schwersten nahebringen und was ist Ihr Ratschlag dafür?

Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter beispielsweise vor Auseinandersetzungen mit Kunden schützen, indem sie selbst in die Bresche springen, hat das einen hohen Kuschelfaktor: Der Chef inszeniert sich als Held, weil er seinen Mitarbeiter beschützt. Dabei signalisiert er seinem Mitarbeiter aber nur eins: Ich traue Dir nicht zu, diese Auseinandersetzung selbst zu führen, Du hast dazu weder Mut noch Kompetenz. Deshalb ist es Aufgabe des Chefs, seinen Mitarbeiter zu fragen, was er konkret braucht, um die Auseinandersetzung selbst angehen zu können. Nur so lernt der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen und nur so entlastet er seinen Chef.

Tipps für den Chef:
• Der Chef als Held, der auch den größten Mist seiner Mitarbeiter wegräumt, taugt nichts
• Mitarbeiter müssen lernen, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen.
• Schützen Sie Ihre Mitarbeiter nicht vor den Folgen deren Handelns.
• Chefs mit Helfersyndrom sind schwache Chefs; sie wollen nur persönliche Anerkennung. Das ist egoistisch.

 

Wie sehen Sie den Stellenwert von kontinuierlichem Mitarbeiterfeedback in der Führungskräfteentwicklung?

Feedback ist die Voraussetzung für Menschen, etwas über sich zu erfahren und daraus zu lernen. Des Weiteren, selbst gewünschte Veränderungen anzustoßen und nachhaltig umzusetzen. Deshalb ist Feedback sowohl für Mitarbeiter als auch Führungskräfte essentiell. Dies kontinuierlich zu tun lässt Entwicklungsprozesse über einen längeren Zeitraum beobachten und begleiten. Beste Voraussetzungen für die konsequente und nachhaltige Entwicklung von Führungskräften.

 

In drei Worten: Was sind Ihrer Meinung nach die Grundsäulen einer gesunden Unternehmenskultur?

Leistung
Integrität
Vertrauen

 

Vielen Dank für das Gespräch und den spannenden Einblick.