image of chessboard representing conflict and disagreement at the workplace

CEO und Management Beraterin Margaret Heffernan führte 2015 eine Studie durch, um herauszufinden, wie es um die Fähigkeit von Führungskräften steht, Unstimmigkeiten am Arbeitsplatz zu thematisieren. An der Studie nahmen europäische und amerikanische Führungskräfte teil. Margaret Heffernan fand heraus, dass 85% der Befragten zugeben, Probleme oder Bedenken bei der Arbeit zu haben, bei denen Sie sich fürchten diese anzusprechenStellen Sie sich kurz eine Gruppe von 10 Führungskräften in einem wichtigen, strategischen Meeting vor. Dann wissen Sie jetzt auch, dass unter diesen 10 Menschen acht oder neun Führungskräfte sich nicht trauen Ihre Problematiken zu thematisieren. Das bedeutet im Wesentlichen, dass diese erfahrenen, talentierten und für Teams und ganze Bereiche verantwortlichen Manager nicht den Mut haben, ihre eigene Meinung zu äußern.

Beängstigend, nicht wahr?

Schachbrett: Unstimmigkeiten am ArbeitsplatzNoch Besorgnis erregender ist die Tatsache, dass sie nicht die Erste ist, die zu diesen Ergebnissen kommt. Der Autor und Berater Keith Ferrazzi befragte eine Gruppe von 100 höflichen und freundlichen Mitarbeitern eines Unternehmens in einem Workshop zueinander und wie sie die Qualität der Arbeitsbeziehungen innerhalb des Betriebs bewerten würden. Dabei kam heraus, dass 88% der Befragten in die Kategorie der „Dysfunktionalen Familie“ einzuordnen sind, Ihnen also vielen unerkannte Konflikte innewohnen.

Überraschen diese Feststellungen?

Sicherlich erinnert sich jeder von uns an eine Situation in der eigenen Vergangenheit, die ausartete, weil wir selbst oder andere nicht in der Lage waren, Unstimmigkeiten anzusprechen. Auch wenn dies in jener Situation für jeden Beteiligten sinnvoll gewesen wäre: Einerseits, weil das Ansprechen von Problemen Missverständnissen vorbeugt. Andererseits aus dem einfachen Grund, dass eben diese Meinung sich später als berechtigt herausstellen könnte.

 

Margaret Heffernan wendet in ihrem Ted Talk „Dare to Disagree“ (2012) ein einprägendes Beispiel an, um den Nutzen von Konflikten zu erklären. Dr. Alice Stewart, ein Oxford Doctor Member des Royal College of Physicians der 1950er Jahre, fand heraus, dass Krebs bei Kindern fest dazu in Beziehung steht, ob deren Mütter während der Schwangerschaft geröntgt wurden. Diese Ergebnisse schlugen 1956 wie eine Bombe bei Wissenschaftlern ein. Trotzdem und trotz der Tatsache, dass diese Information für jeden Arzt und Wissenschaftler, der sich dafür interessiert hat, zugänglich war, hat sich an der Praxis 25 Jahre lang nichts geändert. Schwangere Frauen wurden immer noch geröntgt und immer noch starben Kinder an Krebs. Alice Stewart setzte sich 25 Jahre dafür ein, dass die Praxis sich den Ergebnissen beugt.
Sie tat sich mit dem Statistiker George Kneal zusammen, der ihre Zusammenarbeit wie folgt definierte: „Mein Job ist es, zu beweisen, dass Dr. Stewart falsch liegt“. Sein Ziel war es, ihre Theorien kontinuierlich infrage zu stellen, um sie dazu zu bringen, ihre Hypothesen zu überdenken und zu rechtfertigen. Das ist ein brilliantes Beispiel der Zusammenarbeit, erklärt Margaret Heffernan: Man sollte sich zum zusammenarbeiten die Leute aussuchen, die alles andere als das eigene Echo sind.

Einerseits hatte freie, verfügbare und publizierte und bekannte Information 25 Jahre lang keinen Effekt auf die Praxis. Andererseits eine Wissenschaftlerin, die sich dafür entschied mit einem Partner zu arbeiten, der sie vom Gegenteil überzeugen wollte, um sie noch effizienter und genauer zu machen. Absichtliche und einvernehmliche Realitätsverweigerung versus konstruktive und respektvolle Herausforderung.

 

Unser Mindset in Bezug auf Konflikte am Arbeitsplatz zu ändern mag zwar keine Kinderleben retten (zumindest nicht kurzfristig), aber es kann Kommunikation, Innovation und Vertrauen fördern und schnell eine neue Unternehmenskultur schaffen: Und zwar eine Kultur, die menschlicher ist und paradoxerweise glücklicher und friedvoller. Ein guter Start, oder?